蹚渾水的理由

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By 羅伯特.魯賓

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「沒有人在決策核心的時間比魯賓還長。你很幸運,能讀到他的觀點。」──瑞.達利歐(Ray Dalio),橋水基金創辦人、《原則》作者如果某人告訴我,某件事可能會發生,我會請他附上數字。例如,機率多少?世上沒有「華爾街的祕訣」,只有知識和紀律。應付壓力的方法,就是將挑戰拆解成更小、更容易管理的任務。在組織裡,誰都可以說話,但不代表誰都可以亂說話。 政策制定者要避免一種誘惑:只檢視一項政策的好處,卻避談它的成本。 本書作者羅伯特.魯賓,曾任高盛聯合董事長。1995~1999年間,擔任比爾.柯林頓總統麾下的財政部長,儘管歷經墨西哥債務危機、亞洲金融風暴,他依舊讓美國財政轉虧為盈,締造美國史上最長的經濟成長期。他與當時的聯準會主席葛林斯班、財政部次長薩默斯,被《時代》雜誌譽為1990年代「拯救世界三人組」;在他卸任前幾個月,有高達71%的美國人對現狀感到滿意,創下歷史新高。2003年他出版自傳《不確定的世界》,一上市立刻榮登暢銷書排行榜。 20年後的今天,面對比以往更加不確定的世界, 魯賓再次鼓勵大家「勇敢蹚渾水」:就跟他二十幾年前從金融界選擇從政一樣──結果永遠比你想的值得。我的一生,都在「成本與效益」之間做權衡 任職財政部長期間,魯賓隨身必帶著一本黃色筆記(Yellow Pad), 他會在其中一欄寫出事件發生的所有可能、另一欄寫下每個結果發生的機率, 而這個黃色筆記,能幫助他在「成本」與「效益」之間,做出最佳權衡。 只要幕僚說,某件事可能會發生,魯賓就會請他附上數字。例如機率多少? 政策制定者要避免一種誘惑:只檢視一項政策的好處,卻避談它的成本。 我該把誰納入我的團隊?誰該被升遷? 魯賓在高盛套利部門任職主管時,有個很厲害的交易員老是只穿襪不穿鞋, 工作時還愛批評別人,主管都很討厭他(當時華爾街服裝比現在還正式)。 魯賓卻告訴大家:「我有預感,這傢伙總有一天會成為你們的合夥人。」 (後來果然成真),理由是: 如果部屬對組織有很大貢獻,主管要容忍他有點討人厭的行為, 讓這種有好表現、但個性難搞的人擔任重要職位,公司將來獲益良多。 如果你拔擢處處受人喜歡、但績效不彰的人,最終將會打擊組織士氣。任何協商,只要妥協有益,我就妥協 1997年,魯賓花好幾個月待在柯林頓總統的橢圓形辦公室,討論預算怎麼編, 因為他清楚知道:想要跟在野黨達成有意義的共識,就必須做出讓步。 但要怎麼讓?讓多少才算數? 魯賓說:我會把讓步的代價納入考慮,只要依然有益,我就妥協。 讓步不是尋找彼此共同點,而是在缺乏共同基礎之上仍願意一同向前。 那一年,他讓柯林頓政府達成美國財政30年來,首度預算平衡。 這個曾被《時代》雜誌譽為「拯救世界三人組」的最成功財政部長,在面對沒把握的事時,如何做有把握的決定?一切都出自於他永握手中的黃色筆記本。

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